Tendencias de Marketing 2017: Cinco cosas que los CMOs y Directores de Marketing / Publicidad quieren para el 2017
Una investigación realizada entre los CMOs de clientes actuales y anteriores, arroja sugestivos resultados para desentrañar qué desean los responsables del marketing para el año que comienza.
Habrá que preguntarse qué están deseando los chief marketing officers para los próximos doce meses:
Recientemente, nuestra agencia auspició una investigación en profundidad con un grupo de clientes actuales y anteriores –tanto B-to-B como B-to-C- sobre el estado del marketing. Estas son las cinco cosas que ellos desean para 2017:
Impulsar las mediciones: Un CMO lo dijo bien: “Me gustaría que las agencias presentaran, junto con la creatividad, ideas basadas en resultados. Quiero ver la forma en que vamos a medir el impacto”.
Una más profunda justificación del marketing: Un sorpresivo número de jefes de marketing todavía luchan para justificar que lo que hacen es una inversión, y quieren que las agencias trabajen más en eso. El desafío:
– El marketing no es una cosa sólida: “Sectores de nuestra compañía no ven realmente que esta sea una inversión lo mismo que si se tratara de una máquina”.
– El marketing no es un requerimiento de C-Suite: “Cuando habla con una compañía exitosa que no incluye el marketing en su management, la conversación se hace difícil”.
– El marketing no es sinónimo de ventas. “Nosotros rastreamos y mostramos un retorno a las cosas que hacemos, pero no es fácil medir el impacto de algo como los ingresos. El hombre de ventas o bien hace su número, o no lo hace”.
Una mirada más amplia a la marca: No es que eso haya desaparecido, pero se oye mucho sobre poner más énfasis en la primacía de la marca y su creciente importancia como experiencia. “Antes, las historias de marcas se centraban más en nuestra historia: lo que hicimos bien, lo que nos distinguió de la competencia. Ahora escuchamos más sobre lo que necesitan los consumidores en sus vidas y cómo podemos mostrarles que podemos satisfacer eso”, dijo un CMO. “Mi idea es que uno tiene que proveer una consistente experiencia y que eso define lo que es su marca”, dijo otro. “De otra manera se producirá una desconexión, y con ella la pérdida de lealtad y credibilidad”.
Más shop especializados: “No necesito una enorme cantidad de supervisores senior de cuentas, ejecutivos senior de cuentas, supervisores de management, ejecutivos asistentes de cuentas y después mi estratega”, dijo un COO (Director de operaciones) que previamente fue CMO. “Sólo necesito a mi estratega”. “A veces en las agencias mayores uno siente que la gente que realmente sabe ciertos aspectos de lo digital o de la compra de medios está enterrada en algún lugar”, dijo otro. “Usted estará mejor si va a aquellas agencias que se dedican a sus especialidades, porque en ellas podrá hablar con sus principales”.
En lo posible, lleve el trabajo in-house: Escuchamos CMOs que miran a cada gasto con un ojo típico de procurement. “Lo que yo escucho de los CMOs es un sano escepticismo sobre la asociación con agencias o cosas como el contenido, la compra de medios y la producción de videos”, dijo uno. “Ellos sienten que van a tener enormes encarecimientos y voy a tener que darles una cantidad de indicaciones. Estoy oyendo a una cantidad de personas que piensan llevar las cosas in-house. Algunos de ellos lo dirán por sus presupuestos, y otros por los objetivos”, agregó.
Después de escuchar estas respuestas, tengo que darme un gusto y preguntar algo que desde hace tiempo quiero saber: ¿Por qué los clientes están tan quietos? Como resultado, escuché tres razones:
No hay trabajo: Una vez que usted lanza un programa, “no tiene mucho que hablar por un tiempo”.
El presupuesto se acabó: “Me gustaría tener un vínculo de 24 x 7. Pero no tenemos dinero. No es que lo estemos ocultando; simplemente no podemos”.
Necesitamos mostrar impacto: “Nosotros todavía tenemos formas de plantar la semilla del trabajo de la agencia en el mercado. Pero no estamos listos para la próxima fase”.
Frente a todo eso, aquí se cierne un altamente creativo y altamente medible 2017.
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Tendencias de Marketing para 2017: volcarse a un modelo obsesionado por el consumidor
Hacer que el consumidor sea el centro del universo es el grito de batalla de casi todas las industrias. Y los CMOs –trabajando en conjunto con los CIOs y los jefes de las unidades de negocios- están liderando el operativo. Esta batalla no es del tipo ‘business as usual’, por las siguientes razones:
1. Las estructuras tradicionales de lealtad se están erosionando y causando a las compañías tener que trabajar más duro para retener a los consumidores o correr el riesgo de perderlos.
2. Los consumidores esperan altos niveles de personalización, lo que fuerza a las compañías a diseñar experiencias tan cercanas al nivel individual como les sea posible.
3. Las compañías digitalmente ágiles están buscando quitar la intermediación en la relación entre las empresas físicas y digitales con sus consumidores.
4. Las compañías deben ahora diferenciarse en las experiencias que entregan a sus consumidores.
Cada una de estas fuerzas crea desafíos. Más importante, el impacto suplementario de todas ellas provocan cambios de raíz en la estrategia y las operaciones de las empresas.
Para decir lo obvio, los consumidores ni entienden ni les interesa conocer lo difícil que resulta entregar experiencias consistentes, calificadas y personalizadas. Ese el privilegio de tener poder en el mercado.
Contando todo, la agenda de los CMOs se parece ahora más y más a las que tienen los CEOs y los COOs.
La agenda de los CMO a nivel mundial (Chief Marketing Officer)
La agenda del CMO puede separarse por una línea de visibilidad: algunas piezas pueden ser vistas por los consumidores, y otras no. Las iniciativas clave como el posicionamiento estratégico, los programas de marca y lealtad son términos tradicionales de la agenda de los CMOs.
El nuevo y más importante ítem es el de diseñar experiencias consistentes, calificadas y personalizadas a través de los puntos de contacto entre los seres humanos y lo digital. La necesidad de diferenciarse sobre la base de la experiencia es lo que realmente conduce a los cambios de raíz que están por debajo de la línea de visibilidad.
En la mayoría de los casos, entregar experiencias diferenciadas no es ‘business as usual’: ellas requieren cambios estructurales y operacionales más severos de lo que una compañía realiza hoy. La agenda del CMO de hoy consiste en:
-Hacer cambios organizacionales para alinear mejor las capacidades y asegurar una entrega sin saltos de continuidad de experiencias a lo largo de los puntos de contactos humanos y digitales.
-Realizar procesos de transición en el diseño, para pasar desde el actual enfoque focalizado en la eficiencia hasta el que se centra en el consumidor.
-Hacer cambios duros en la gente y la cultura de la empresa, incluyendo el liderazgo, nuevos roles, competencias y una cultura focalizada en el consumidor que impulse el negocio.
-Poner en funcionamiento una capacidad analítica para facilitar viajes personalizados, conducidos por la data.
-Iniciar o acelerar la agenda de la tecnología del negocio para mejorar las tecnologías que entregan valor de consumidor y conducen al crecimiento.
Combinados, estos esfuerzos nos dicen que las compañías, y específicamente los CMOs, necesitan pensar mucho en un cambio fundamental de su modelo de operaciones. Se añade a la complejidad el hecho de que los cambios en las operaciones realizadas en toda la compañía necesitan ser suficientemente consistentes como para asegurarse que no sean dañinos ni creen experiencias asimétricas del consumidor.
Para bien o para mal, esto es lo que está frente a los CMOs de hoy: liderar la responsabilidad de convertir verdaderamente a la empresa en una organización obsesionada por el consumidor. Esto no es una capa artificial decorativa ni un slogan astuto: es el duro trabajo de diferenciarse y ganar en la Edad del Consumidor.
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¿Cómo se concibe el concepto “competencia” en Blue Design? Nuestro CMO nos cuenta
Por mucho tiempo y por muchos marketers estudiar a la competencia se les ha hecho un papel fundamental en su carrera. Para nadie es desconocido recurrir a los estudios de gestión, planes estratégicos de mercadeo, administración de mercados, estudios de mercado, Benchmarking entre otros más. Pero mi pregunta es: ¿para qué? ¿ver más de lo mismo? ¿copiar productos o servicios de la competencia? ¿importa más el dinero que el cliente? ¿si mi competencia vende más barato yo también tengo que hacerlo? ¿si mi competencia pone estantes en los almacenes de cadena, yo también debo hacerlo?
En estos tiempos, donde se demanda la calidad y la innovación, me atrevo a decir que ya no es necesario mirar atrás o sea, darle la razón a nuestra competencia por más grande o pequeño que sea el nicho de mercado. Quiero decirles que lo importante es ser creativo, desafiar todo tipo de políticas y salirse de lo común, romper los esquemas.
Mi afirmación va de la mano con las últimas declaraciones del experto en marketing y CEO Global de Saatchi & Saatchi, Kevin Roberts, el marketing “está muerto”. Su revolucionaria afirmación se remonta a que los profesionales de Mercadeo de hoy están siendo formados por universidades donde el programa es obsoleto y cuando se enfrentan a los hechos de las empresas y los nichos son devorados en su totalidad.
El sistema de marketing actual debe evolucionar, no generalizar el mercadeo, ser más persuasivo, más científico y seductor con el cliente final de todas nuestras campañas.
Jorge Eliécer Gil
CMO Blue Design Colombia
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