La cadena de valor de las energías renovables y sus oportunidades a nivel mundial
¿Cómo pueden aprovecharse las nuevas energías como motor para las industrias locales, en especial para las pymes, y en la creación de empleo?
Las energías renovables juegan un rol cada vez más importante en la economía global gracias a su contribución para mitigar el impacto del cambio climático y garantizar la seguridad energética. Las energías eólica y solar, además, poseen un vasto potencial como motor para las industrias locales, la inversión y la creación de empleo.
En 2014 la inversión global en energías renovables alcanzó los US$ 310.000 millones, concentrando más de 10,5 millones de empleos directos. De acuerdo a Bloomberg Energy Finance, unos US$ 2.000 millones de este total fueron a México y US$ 1.200 millones a Chile.
Países como China, Alemania, Estados Unidos, Japón y España son líderes en investigación y en implementación de programas de energías limpias, con un compromiso a largo plazo de inversión del Estado. Lo consideran una herramienta útil, no solo para nuevas tecnologías y productos, sino también para desarrollar la ingeniería local y la construcción con habilidades y capacidades que hacen a la cadena de valor de las energías renovables.
Los procesos productivos de las energías renovables abarcan una amplia variedad de etapas en las cuales intervienen un gran número de personas con diferentes perfiles profesionales, instituciones privadas y públicas, y compañías nacionales y extranjeras. En general, las empresas más grandes se centran en sus competencias esenciales, subcontratando para otras actividades a terceros, que pueden ofrecer una ventaja competitiva por especialidad o ubicación.
El ciclo de vida de un proyecto de energía renovable, desde la idea hasta la ejecución, abarca las siguientes etapas:
> Investigación y desarrollo
> Desarrollo del proyecto
> Ingeniería
> Fabricación de componentes
> Adquisiciones
Financiamiento, tecnología y consultoría son tres factores clave que atraviesan a cada una de las etapas. También representan oportunidades para crear valor agregado, el potencial depende del nivel de desarrollo de cada energía en las distintas geografías.
¿Quién desarrolla un proyecto?
Una característica común cuando comienzan estas iniciativas de tecnologías limpias, es que la mayoría de los participantes de la cadena de valor quieren convertirse en “desarrollador del proyecto”. Cualquiera puede jugar ese rol, el gobierno, una compañía pública, un fondo de inversión, un banco de inversión, una empresa privada, etc.
El desarrollador es una figura central al que le corresponde asegurar que todos los elementos de la cadena están optimizados, lograr el financiamiento y pasar a la producción. Asume también los riesgos asociados a la documentación requerida, los permisos y el control de los distintos actores en la cadena de valor. La mayoría de los proyectos, a nivel mundial, tienen una estructura de financiamiento que requiere que el contrato sea con una compañía que tenga la fortaleza económica para asumir la construcción, la adquisición de tecnología y los riesgos de performance. Es muy difícil para compañías locales sin experiencia completar todos esos requerimientos, por lo que son subcontratadas por jugadores más experimentadas con los que adquieren experiencia y estatus bancario.
Operación y mantenimiento es una parte importante de la cadena de valor porque constituye una fuente de ingresos a largo plazo. Generalmente la misma empresa de ingeniería o una de sus subsidiarias se hace cargo durante los primeros años para asegurar el buen funcionamiento. Luego es probable que se subcontrate a alguna local para asumir este rol.
Distintas energías
La fabricación de componentes de energía solar y eólica son muy distintos en naturaleza y sofisticación tecnológica. Para proyectos eólicos, las turbinas requieren trabajo industrial de alta calidad y ofrece considerables oportunidades laborales que los contratistas locales pueden aprovechar y crear el valor ahí. Mientras que los componentes de alta tecnología son producidos en países con más investigación y desarrollo.
La oferta de materia prima o componentes permite también que nuevos proveedores ingresen al sector. Por ejemplo, para la construcción de palas eólicas se requiere una industria de procesamiento de acero sofisticada. En un comienzo, la ingeniería local también se puede ocupar de las primeras tareas como obras de ingeniería civil, tendido de líneas eléctricas y subestaciones y las autorizaciones administrativas locales. La creación de valor en el lugar para los sistemas solares depende del involucramiento de los subcontratistas locales.
Mientras que los componentes de alta tecnología son importados en su mayoría, la materia prima básica o componentes pueden ser proveídos en el lugar, lo mismo que sistemas menos complejos que pueden ser producidos en una etapa de desarrollo más temprana.
A nivel mundial, hoy Asia domina el mercado de energía solar. China es líder en instalaciones y posee más de 10.000 empresas activas en el sector. El 62% de la producción global de células solares ocurrió en Taiwán y China continental en 2010.
Agradecimiento: Conexión INTAL – BID 2017
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Comercio Global: La era de la cooperación en materia de facilitación del comercio en América Latina
Esta tarde, el Ministerio de Industria, Comercio Exterior y Servicios de Brasil y el Ministerio de Producción de Argentina anunciaron un proyecto de cooperación técnica con el Banco Interamericano de Desarrollo.
El objetivo es intensificar las áreas de diálogo entre los gobiernos de ambos países y los sectores privados, con el propósito de implementar efectivamente medidas que faciliten el comercio bilateral. El BID proporcionará asistencia técnica para implementar un plan de acción aprobado por los participantes.
Este acuerdo de cooperación evolucionó a partir del Memorando de Entendimiento firmado entre Argentina y Brasil este último verano, cuyo propósito fue el establecimiento de una alianza en materia de facilitación del comercio.
Se trata de un avance importante para profundizar los lazos comerciales en la región e impulsar la actividad económica.
Ciertamente, la facilitación del comercio ha cobrado cada vez más fuerza entre los responsables de políticas y quienes participan del comercio a lo largo y a lo ancho de América Latina, como un modo pragmático y efectivo de reducir las barreras, mejorar los flujos comerciales y contribuir a potenciar el desempeño económico. La estima que, si se implementa el Acuerdo sobre Facilitación del Comercio, podría producir una reducción promedio de los costos comerciales del 15 %. Solamente en América Latina, se estima que los costos comerciales se reducirían entre un 10 % y un 23 %.
Una los principales argumentos a favor de la facilitación del comercio es el hecho de que no requiere negociaciones formales, como aquellas necesarias para alcanzar acuerdos de libre comercio. Esto significa que los gobiernos tienen más flexibilidad para implementar iniciativas nuevas de facilitación del comercio. Incluso, dicha facilitación apunta directamente a barreras comerciales específicas y proporciona así una herramienta efectiva para mejorar la eficiencia de la arquitectura de regulaciones comerciales existente, encarar nuevas reformas estructurales del comercio y sostener la dinámica de la liberalización comercial.
Todos los países de la región le están dando prioridad a la facilitación del comercio.
Por ejemplo, la Alianza del Pacífico (AP) exige que todos los miembros pongan a disposición toda la documentación disponible en línea, simplifiquen los trámites aduaneros para acelerar el despacho de los bienes y automaticen sus procedimientos. Una iniciativa de este tipo es la creación de una ventanilla única electrónica interoperativa (RED VUCE) para llevar a cabo todos los procedimientos administrativos relacionados con el comercio. Esta ventanilla elimina la necesidad de entregar documentación físicamente a distintos funcionarios para obtener su aprobación, motivo por el cual mejora la eficiencia de punta a punta y la seguridad de las cadenas de suministro y reduce los tiempos en tránsito de las mercancías. De hecho, en una encuesta llevada a cabo por el BID entre distintas empresas certificadas como OEA, más del 90 % de los participantes manifestó que la seguridad de sus cadenas de suministro había mejorado significativamente, y un 65 % informó una reducción de las demoras y del despacho de la inspección física, así como del despacho de los cargamentos.
En Centroamérica, la SIECA aprobó el plan Estrategia Centroamericana de Facilitación del Comercio y Competitividad Regional, centrado en mejorar la gestión fronteriza. Parte de este plan incluye una plataforma comercial digital centroamericana y medidas de integración fronteriza, como la transmisión adelantada de los documentos de cargas, que el control migratorio se lleve a cabo únicamente en el país de origen y el uso de un sistema electrónico para la documentación. En Sudamérica, la UNASUR ha dirigido sus esfuerzos a modernizar los pasos fronterizos y la gestión de las fronteras para promover el desarrollo de la región. De manera similar, la CARICOM ha incorporado medidas de facilitación del comercio en su último Plan Estratégico, ya que forma parte del proyecto RED VUCE.
También ha sido importante el trabajo llevado a cabo bilateralmente.
Por ejemplo, en la última Cumbre del Mercosur, el grupo priorizó la definición de una estrategia conjunta para mejorar su participación en el comercio y la cooperación en Latinoamérica y en el exterior. Una de las áreas clave de esta estrategia incluye el fortalecimiento del diálogo con la AP en términos de facilitación del comercio, cooperación aduanera y certificación digital. En el mismo sentido, Argentina y Brasil firmaron acuerdos con Estados Unidos sobre facilitación del comercio, por los cuales se comprometieron a cooperar en cuestiones relacionadas con las regulaciones, la creación de capacidades técnicas y la gestión técnica de las fronteras, con el objeto de reducir los costos de comerciar y de avanzar con la agenda de facilitación del comercio.
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El impacto de las depreciaciones sobre las exportaciones en América Latina
Los tipos de cambio de la mayoría de los países de América Latina y el Caribe han sufrido marcadas depreciaciones durante los últimos dos años de contracción comercial global. En general, se espera que las depreciaciones reales estimulen el crecimiento de las exportaciones, ya que cuando las monedas se deprecian, los bienes nacionales se hacen relativamente más baratos y competitivos en el extranjero.
Sin embargo, recientes estudios no han llegado a un consenso sobre la permanencia y magnitud de este impacto: algunos concluyen que el impacto positivo de las depreciaciones sobre las exportaciones parece haberse diluido, mientras que otros encuentran que sigue habiendo una fuerte conexión entre los tipos de cambio reales y el comercio.
¿Es el caso de América Latina un caso particular? ¿Cuál ha sido el impacto de las depreciaciones en el desempeño exportador de la región y qué podemos esperar en el futuro?
El Monitor de Comercio e Integración 2016 revela cinco hallazgos claves acerca de esta relación:
-En promedio, entre 2003 y 2015 una depreciación real de 1,0% generó un aumento de 0,9% en las exportaciones totales de América Latina.
-Las exportaciones manufactureras son las más sensibles al tipo de cambio real: una depreciación real de 1,0% generó un aumento promedio de 1,2%, más sustantivo que el de las exportaciones totales.
-Los efectos fueron mayores en el caso del comercio intrarregional (entre los países de América Latina, por ejemplo, entre Colombia y Ecuador), comparado con el comercio con el resto del mundo: una depreciación real de 1,0% causó un aumento promedio de 0,9% en las exportaciones manufactureras intrarregionales, comparado con un impacto de 0,6% para las dirigidas a socios no latinoamericanos.
-Al comparar los periodos 2003-2008 y 2009-2015, los resultados muestran que, aunque el efecto de las depreciaciones sobre las exportaciones disminuyó en el segundo periodo, el impacto continúa siendo de magnitud considerable. Por ejemplo, entre el 2003 y el 2008, depreciaciones de 1,0% impulsaron las exportaciones intrarregionales manufactureras en 3,4%, mientras que entre 2009 y 2015 el efecto pasó a ser 1,2%.
-La volatilidad de los tipos de cambio de la región ha aumentado marcadamente. En general, esta mayor volatilidad no tuvo un efecto significativo sobre las exportaciones totales, pero repercutió de manera negativa sobre las exportaciones de manufacturas.
¿Qué puede hacer América Latina para hacer frente a este escenario desafiante?
Los resultados del informe destacan la importancia de poner en marcha políticas que promuevan y sostengan la diversificación de las exportaciones y la integración regional. Cabe destacar que, a pesar de que el análisis resalta el impacto que los movimientos cambiarios pueden tener sobre las exportaciones, no aboga por la intervención cambiaria con el fin de modificar la competitividad exportadora, sino que constituye un llamado a poner las políticas de promoción comercial al centro de la agenda de desarrollo de los países de la región.
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¿Por qué una mala experiencia de compra puede resultar dañina para la reputación de una marca o empresa?
En los tiempos que corren, la experiencia de cliente es uno de los elementos decisivos en los que las marcas tienen que trabajar si quieren conectar realmente con los consumidores y, sobre todo, si quieren mantenerlos como compradores recurrentes e incluso fieles a la marca. Para los consumidores, la experiencia de cliente puede ser el elemento que modifique por completo su relación con la marca y puede convertirse en la cuestión que haga que su posición oscile entre lo positivo y lo negativo.
Por ello, empresas y marcas no deberían descuidar su relación con los consumidores y, sobre todo, no deberían dar por menos relevante o por menos importante el cómo gestionan el momento exacto en el que se establece el contacto, ya sea durante el proceso de adquisición como después del mismo. Para el consumidor, una buena experiencia (especialmente una buena experiencia constante) se puede convertir en el elemento fundamental y clave que haga que se establezca una sólida relación con una marca en concreto frente a otra. Una mala experiencia (y aquí vale con sufrir únicamente una de ellas) puede, sin embargo, hacer que la relación de la marca con el consumidor se rompa para siempre y que este no vuelva a confiar en ella y en su oferta.
La cuestión es especialmente importante cuando el consumidor se enfrenta a problemas o cuando está sufriendo un servicio que está por debajo de lo previsto y conecta con la marca o empresa para protestar, para pedir cambios y ajustes en lo que esta le está ofreciendo. En esas ocasiones, el cómo responda la marca puede funcionar como un elemento crucial. Un buen servicio y una elevada eficiencia puede permitir al consumidor recuperar la confianza perdida y volver a dar una oportunidad en el futuro a la marca. Un mal servicio solo hará que se sienta una vez más enfadado con la compañía y que, por tanto, rechace a la firma y a su oferta.
Este servicio es además especialmente crucial en el caso del ecommerce, donde los consumidores ya se sienten mucho más aprensivos ante los procesos de consumo de lo que se siente en la relación en puntos físicos con las marcas. La cuestión, en el caso del ecommerce, está en que, en esta ocasión, los consumidores no ven de forma tangible ni a los productos ni a los que se los están vendiendo, lo que hace, además, que se creen otras dinámicas problemáticas en la relación con los consumidores. Estos sufren esperando que los productos lleguen y a recibirlos. La marca tiene que ser por tanto mucho más eficiente de lo que lo es en otros escenarios de compra para conectar con el consumidor y, sobre todo, tiene que ser mucho más vigilante ante los problemas que pueden causar tensiones en su relación.
Uno de los últimos estudios sobre la materia, realizado en Reino Unido partiendo de las experiencias de consumo de la pasada campaña de Navidad de 2016, demuestra el poder que tiene una mala experiencia de consumo para hacer que los compradores abandonen a una marca o a un vendedor. Preguntados por las posibilidades existentes de que cambien de compañía a la hora de hacer sus compras online tras una mala experiencia durante la campaña, el 78% de los consumidores señaló que es muy probable que lo hagan. Solo un 10% apuntó que no lo hará y un 12% que no lo sabía.
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Tendencias de Marketing 2017: Cinco cosas que los CMOs y Directores de Marketing / Publicidad quieren para el 2017
Una investigación realizada entre los CMOs de clientes actuales y anteriores, arroja sugestivos resultados para desentrañar qué desean los responsables del marketing para el año que comienza.
Habrá que preguntarse qué están deseando los chief marketing officers para los próximos doce meses:
Recientemente, nuestra agencia auspició una investigación en profundidad con un grupo de clientes actuales y anteriores –tanto B-to-B como B-to-C- sobre el estado del marketing. Estas son las cinco cosas que ellos desean para 2017:
Impulsar las mediciones: Un CMO lo dijo bien: “Me gustaría que las agencias presentaran, junto con la creatividad, ideas basadas en resultados. Quiero ver la forma en que vamos a medir el impacto”.
Una más profunda justificación del marketing: Un sorpresivo número de jefes de marketing todavía luchan para justificar que lo que hacen es una inversión, y quieren que las agencias trabajen más en eso. El desafío:
– El marketing no es una cosa sólida: “Sectores de nuestra compañía no ven realmente que esta sea una inversión lo mismo que si se tratara de una máquina”.
– El marketing no es un requerimiento de C-Suite: “Cuando habla con una compañía exitosa que no incluye el marketing en su management, la conversación se hace difícil”.
– El marketing no es sinónimo de ventas. “Nosotros rastreamos y mostramos un retorno a las cosas que hacemos, pero no es fácil medir el impacto de algo como los ingresos. El hombre de ventas o bien hace su número, o no lo hace”.
Una mirada más amplia a la marca: No es que eso haya desaparecido, pero se oye mucho sobre poner más énfasis en la primacía de la marca y su creciente importancia como experiencia. “Antes, las historias de marcas se centraban más en nuestra historia: lo que hicimos bien, lo que nos distinguió de la competencia. Ahora escuchamos más sobre lo que necesitan los consumidores en sus vidas y cómo podemos mostrarles que podemos satisfacer eso”, dijo un CMO. “Mi idea es que uno tiene que proveer una consistente experiencia y que eso define lo que es su marca”, dijo otro. “De otra manera se producirá una desconexión, y con ella la pérdida de lealtad y credibilidad”.
Más shop especializados: “No necesito una enorme cantidad de supervisores senior de cuentas, ejecutivos senior de cuentas, supervisores de management, ejecutivos asistentes de cuentas y después mi estratega”, dijo un COO (Director de operaciones) que previamente fue CMO. “Sólo necesito a mi estratega”. “A veces en las agencias mayores uno siente que la gente que realmente sabe ciertos aspectos de lo digital o de la compra de medios está enterrada en algún lugar”, dijo otro. “Usted estará mejor si va a aquellas agencias que se dedican a sus especialidades, porque en ellas podrá hablar con sus principales”.
En lo posible, lleve el trabajo in-house: Escuchamos CMOs que miran a cada gasto con un ojo típico de procurement. “Lo que yo escucho de los CMOs es un sano escepticismo sobre la asociación con agencias o cosas como el contenido, la compra de medios y la producción de videos”, dijo uno. “Ellos sienten que van a tener enormes encarecimientos y voy a tener que darles una cantidad de indicaciones. Estoy oyendo a una cantidad de personas que piensan llevar las cosas in-house. Algunos de ellos lo dirán por sus presupuestos, y otros por los objetivos”, agregó.
Después de escuchar estas respuestas, tengo que darme un gusto y preguntar algo que desde hace tiempo quiero saber: ¿Por qué los clientes están tan quietos? Como resultado, escuché tres razones:
No hay trabajo: Una vez que usted lanza un programa, “no tiene mucho que hablar por un tiempo”.
El presupuesto se acabó: “Me gustaría tener un vínculo de 24 x 7. Pero no tenemos dinero. No es que lo estemos ocultando; simplemente no podemos”.
Necesitamos mostrar impacto: “Nosotros todavía tenemos formas de plantar la semilla del trabajo de la agencia en el mercado. Pero no estamos listos para la próxima fase”.
Frente a todo eso, aquí se cierne un altamente creativo y altamente medible 2017.
- Publicado en Entrevistas, Marketing, Marketing directo, Negocios y Empresas, Tendencias
Tendencias de Marketing para 2017: volcarse a un modelo obsesionado por el consumidor
Hacer que el consumidor sea el centro del universo es el grito de batalla de casi todas las industrias. Y los CMOs –trabajando en conjunto con los CIOs y los jefes de las unidades de negocios- están liderando el operativo. Esta batalla no es del tipo ‘business as usual’, por las siguientes razones:
1. Las estructuras tradicionales de lealtad se están erosionando y causando a las compañías tener que trabajar más duro para retener a los consumidores o correr el riesgo de perderlos.
2. Los consumidores esperan altos niveles de personalización, lo que fuerza a las compañías a diseñar experiencias tan cercanas al nivel individual como les sea posible.
3. Las compañías digitalmente ágiles están buscando quitar la intermediación en la relación entre las empresas físicas y digitales con sus consumidores.
4. Las compañías deben ahora diferenciarse en las experiencias que entregan a sus consumidores.
Cada una de estas fuerzas crea desafíos. Más importante, el impacto suplementario de todas ellas provocan cambios de raíz en la estrategia y las operaciones de las empresas.
Para decir lo obvio, los consumidores ni entienden ni les interesa conocer lo difícil que resulta entregar experiencias consistentes, calificadas y personalizadas. Ese el privilegio de tener poder en el mercado.
Contando todo, la agenda de los CMOs se parece ahora más y más a las que tienen los CEOs y los COOs.
La agenda de los CMO a nivel mundial (Chief Marketing Officer)
La agenda del CMO puede separarse por una línea de visibilidad: algunas piezas pueden ser vistas por los consumidores, y otras no. Las iniciativas clave como el posicionamiento estratégico, los programas de marca y lealtad son términos tradicionales de la agenda de los CMOs.
El nuevo y más importante ítem es el de diseñar experiencias consistentes, calificadas y personalizadas a través de los puntos de contacto entre los seres humanos y lo digital. La necesidad de diferenciarse sobre la base de la experiencia es lo que realmente conduce a los cambios de raíz que están por debajo de la línea de visibilidad.
En la mayoría de los casos, entregar experiencias diferenciadas no es ‘business as usual’: ellas requieren cambios estructurales y operacionales más severos de lo que una compañía realiza hoy. La agenda del CMO de hoy consiste en:
-Hacer cambios organizacionales para alinear mejor las capacidades y asegurar una entrega sin saltos de continuidad de experiencias a lo largo de los puntos de contactos humanos y digitales.
-Realizar procesos de transición en el diseño, para pasar desde el actual enfoque focalizado en la eficiencia hasta el que se centra en el consumidor.
-Hacer cambios duros en la gente y la cultura de la empresa, incluyendo el liderazgo, nuevos roles, competencias y una cultura focalizada en el consumidor que impulse el negocio.
-Poner en funcionamiento una capacidad analítica para facilitar viajes personalizados, conducidos por la data.
-Iniciar o acelerar la agenda de la tecnología del negocio para mejorar las tecnologías que entregan valor de consumidor y conducen al crecimiento.
Combinados, estos esfuerzos nos dicen que las compañías, y específicamente los CMOs, necesitan pensar mucho en un cambio fundamental de su modelo de operaciones. Se añade a la complejidad el hecho de que los cambios en las operaciones realizadas en toda la compañía necesitan ser suficientemente consistentes como para asegurarse que no sean dañinos ni creen experiencias asimétricas del consumidor.
Para bien o para mal, esto es lo que está frente a los CMOs de hoy: liderar la responsabilidad de convertir verdaderamente a la empresa en una organización obsesionada por el consumidor. Esto no es una capa artificial decorativa ni un slogan astuto: es el duro trabajo de diferenciarse y ganar en la Edad del Consumidor.
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América Latina necesita adaptarse al cambio de marcha del comercio global
Según la última edición del Monitor de Comercio e Integración del BID, las exportaciones de mercancías de América Latina declinaron a tasas anualizadas de 14,8% en 2015 y de 8,5% en los primeros siete meses de 2016. A su vez las de servicios se contrajeron por primera vez desde la crisis financiera (-2,4% en 2015). Tras dos años de caída, la fase de contracción ya es más prolongada que aquella observada durante el colapso comercial de 2009.
El caso latinoamericano presenta características específicas que han pasado desapercibidas en el debate actual sobre la desaceleración comercial global. El Monitor 2016 provee una perspectiva inédita sobre el tema, enfatizando que las políticas de inserción internacional de la región necesitan urgentemente un giro radical para adaptarse al cambio de marcha de la globalización.
Tormenta perfecta
En la recaída de las exportaciones de la región, que se caracterizaron por un ajuste mayor al del promedio mundial, confluyeron dos factores específicos: un histórico shock de los términos de
intercambio y la recesión regional más severa de las últimas décadas.
El factor dominante ha sido la reducción de los precios de los bienes exportados, principalmente los productos primarios y el petróleo. Si bien la caída de los precios de los bienes básicos se ha atenuado en los primeros trimestres del 2016, los términos de intercambio de la región ya han regresado al nivel de 2004, obliterando el efecto expansivo del denominado “superciclo de los commodities”.
Aparece también un preocupante estancamiento de las cantidades exportadas. En esta tendencia pesan la sustancial desaceleración de la demanda de China asociada a la transición hacia un modelo de desarrollo con menor énfasis en las inversiones y el inestable patrón de crecimiento de los Estados Unidos, ambos progresivamente menos intensivos en importaciones latinoamericanas.
Con estas transformaciones globales en el telón de fondo la recesión de Brasil ha sido el detonante. En 2015 las exportaciones intrarregionales se desplomaron más que el promedio (19,1%), arrastradas por aquellas dirigidas a Brasil que colapsaron (-26,1%). Los efectos han sido particularmente severos para países como Argentina, Bolivia o Chile, pero se repercutieron en toda la región hasta México.
Cambio de marcha
La intensidad y la duración de la recaída indican que el sistema comercial global parece caracterizarse por una nueva normalidad de bajo crecimiento. Por su parte el análisis inédito del desempeño comercial de largo plazo de la región, detallado en el Monitor de Comercio e Integración 2016, indica la presencia de nuevos y viejos desafíos, una región crecientemente dual para encararlos, y un impostergable sentido de urgencia.
En el corto plazo, la configuración de los tipos de cambios bilaterales no favorece el crecimiento de las exportaciones por medio del canal intrarregional, particularmente en América del Sur. Se delinean por tanto incentivos adversos para la diversificación, ya que es en el comercio intrarregional donde se da la mayor participación de manufacturas.
En cambio, en México y Centroamérica – que a diferencia del resto de la región se han posicionado de manera competitiva en las exportaciones de manufacturas extra-regionales – el reto será preservar los fundamentos de la competitividad, más allá de las variables cambiarias que parecen no tener un impacto significativo sobre el desempeño comercial.
Lejos de constituir un llamado a la intervención en los mercados de divisas con el fin de alterar artificialmente los flujos comerciales, se pretende más bien resaltar el impacto del previsible aumento de la volatilidad cambiaria. En particular, será oportuno evitar ceder a tentaciones proteccionistas orientadas a salvaguardar de manera ineficiente la competitividad de los sectores expuestos a la competencia externa.
El agotamiento del superciclo de los commodities evidencia la dualidad de la región en términos de especialización comercial y la vulnerabilidad de la concentración en productos básicos y derivados, acentuada además por el documentado repliegue de ciertas economías hacia los segmentos de menor valor agregado de las cadenas productivas.
Se deriva por tanto la necesidad de acelerar la agenda de negociaciones comerciales internacionales en los países que aún no disponen de una red de acuerdos suficientemente articulada y profunda. Por otra parte, en aquellos que necesitan preservar y ampliar sus márgenes de preferencia será fundamental adoptar urgentemente medidas complementarias de aprovechamiento y facilitación comercial.
En todos los casos, será necesario considerar que el contexto externo de los próximos años será más desafiante que en las últimas dos décadas, no solamente por los factores económicos analizados en el informe, sino también por el ambiente político crecientemente escéptico sobre la apertura de los mercados, en particular en los países desarrollados.
Estos son solo algunos de los elementos que debe priorizar una ambiciosa agenda de políticas que haga frente a los elementos adversos en el contexto externo enfrentado por América Latina y el Caribe. Pero es evidente que para adaptarse al cambio de marcha de la globalización la región requiere urgentemente una alta dosis de voluntad política e instrumentos eficaces y eficientes capaces de acompañar el sector privado en un rápido e incisivo proceso de internacionalización.
Agradecimiento: Banco Interamericano De Desarrollo 2017
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Agencias de Publicidad Colombianas – Nombres de empresas de publicidad en Colombia
Según el último estudio de ranking de agencias de publicidad realizado por LEA Network LATAM en Colombia, estas son las mejores agencias de marketing y publicidad el Top 10 2016:
Top 1: Agencia de Publicidad Blue Design Colombia
Top 2: PMMG Colombia
Top 3: CelestialMedia Worldwide
Top 4: Mccann Worldgroup
Top 5: BBDO Worldwide
Top 6: Mindshare
Top 7: DDB Worldwide
Top 8: TBWA
Top 9: MPW Colombia
Top 10: Leo Burnett
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Las mejores agencias de publicidad del mundo: Las más versátiles y las más creativas
WARC no solo ha elaborado un Ranking con las Marcas más Eficaces del mundo. En su Estudio Anual sobre Eficacia también ha creado una Lista con las 50 Agencias más Eficaces de 2016.
Un listado que ha elaborado dando a cada agencia una determinada puntuación en función de los reconocimientos que obtuvieron a lo largo del año, en pasados festivales creativos y competiciones de estrategia publicitaria.
Así, Blue Design Worldwide se ha situado en el listado de agencias latinoamericanas. Cabe destacar que, EEUU es el país con más agencias en el Top 10 del Ranking, con cuatro seleccionadas. Mientras que Australia le sigue de cerca con tres agencias. Por su parte, agencias de países como Reino Unido, India y China ocupan los puestos restantes en cuanto a menciones.
Si quieres consultar el Informe Completo de WARC con las mejores campañas y compañías de 2016, accede a este link: http://www.reasonwhy.es/sites/default/files/warc-2016-reasonwhy.es_.pdf
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Agencia Digital Colombiana es una de las 15 mejores del mundo
Blue Design Worldwide se ha situado en el listado de agencias latinoamericanas. Cabe destacar que, EEUU es el país con más agencias en el Top 50 del Ranking, con cuatro seleccionadas. Mientras que Australia le sigue de cerca con tres agencias. Por su parte, agencias de países como Reino Unido, India y China ocupan los puestos restantes en cuanto a menciones.
Si quieres consultar el Informe Completo de WARC con las mejores campañas y compañías de 2016, accede a este link: http://www.reasonwhy.es/sites/default/files/warc-2016-reasonwhy.es_.pdf
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