Tendencias en la industria 4.0: ¿Qué esperaremos para 2017?
Se producirá un notable incremento en la implementación y adopción de herramientas tecnológicas, para facilitar tanto la gestión del mantenimiento remoto de productos y equipos, como la autogestión. La evolución tecnológica de los sistemas de control, los sensores y la inteligencia artificial junto con las nuevas tecnologías que incorpora el Internet de las Cosas, ha hecho posible la producción de productos y equipos auto gestionados, de forma parcial o total, ofreciendo grandes ventajas a fabricantes y clientes, con distintas aplicaciones.
Estas herramientas permiten optimizar y automatizar el servicio de postventa a través de la recogida remota de información del producto/equipo, con alertas, alarmas, y otras funciones. Además, permite actuar remotamente en el producto/equipo para resolver problemas o evitar daños mayores o mejorar su rendimiento.
En este sentido, se Incorporarán servicios remotos tanto del propio fabricante, como de terceras empresas. De este modo, se puede dar visibilidad al producto/equipo a través de portales, Apps de servicio, que informan en tiempo real de la situación del mismo, y donde incluso los clientes pueden solicitar o activar componentes o servicios adicionales remotos. Estas herramientas mejoran la adecuación del producto/equipo a las necesidades y comportamiento del cliente.
Fabricación avanzada:
Los sistemas ciberfísicos ya existentes en muchas compañías se están expandiendo, de forma trasversal y vertical. Primero por la facilidad de sensorizar y controlar todos los elementos para optimizar tanto la medición y control, como la planificación de las operaciones industriales, y segundo por la mejora de la integración con otros sistemas y plataformas, como la realidad aumentada, las aplicaciones en movilidad, y las soluciones de optimización y toma de decisiones avanzada, como para el análisis de tendencias y los sistemas de predicción. Este conjunto de funciones avanzadas dentro del entorno Industrial se han incorporado a los sistemas tradicionales dando lugar a lo que se conoce como fabricación avanzada.
Sistemas inteligentes de optimización:
Uno de los mayores avances se ha dado en el campo de los sistemas inteligentes, que puedes ser útiles para procesos productivos, mantenimiento de equipos e instalaciones, rutas (internas/externas), planificación y predicción y optimización de recursos.
Esta revolución, viene no por el avance de las técnicas y algoritmos estadísticos, predictivos, de simulación o de optimización, sino por la capacidad tecnológica de tratar de forma masiva grandes volúmenes de datos, y realizar cálculos o análisis de forma rápida y dinámica (en tiempo real se cambian variables de cálculo y se realizan simulaciones). Otra de las evoluciones significativas, ha sido la capacidad de algunas tecnologías de recoger y almacenar un gran volumen de información (millones de datos), y ahora además de eficientes, son tecnologías relativamente económicas y que pueden escalar.
Automatización y flexibilidad:
La Industria 4.0 se caracteriza porque ha reunido una serie de nuevas tecnologías integrándolas con las actuales para mejorar los procesos industriales. En este sentido, la Impresión 3D, por ejemplo, ha permitido la producción de componentes, herramientas o nuevos diseños en tiempo real, de forma relativamente económica y adaptadas a necesidades específicas.
Digitalización de procesos de control:
Muchos de los procesos de control, calidad y toma de información se han visto tradicionalmente como procesos manuales, por la complejidad de los mismos, la dificultad de operar en tiempo real con HMIs en distintas ubicaciones, o la falta de movilidad de algunos equipos. La mejora de la omnicanalidad en las operaciones, y los nuevos dispositivos de trabajo como las tablets industriales, las gafas o cascos de realidad aumentada, y su integración en nuevos interfaces de usuario han mejorado significativamente tanto la calidad, como la facilidad y los mecanismos de control para estas operaciones.
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Imagen Corporativa: Movistar se renueva en el 2017
Telefónica Colombia anuncia la evolución de su marca comercial Movistar transformando su identidad visual y su diseño de imagen corporativa en Colombia. La marca se moderniza, tras un cambio necesario de la antigua “M”, para estrechar su cercanía con el mundo digital, y alinearse con las grandes marcas globales que viven en este nuevo ecosistema simple, flexible, coherente y lleno de emoción.
Colombia es uno de los primeros países en implementar integralmente este cambio de identidad visual, de la mano del lanzamiento de la campaña global que introduce en el mercado el nuevo posicionamiento de la Compañía, resumido en el eslogan “Elige Todo”.
La nueva “M” tiene dos colores reconocibles y vinculados a la marca, el azul y el verde, y se simplifica eliminando volúmenes y degradados. Es más viva y apropiada para los nuevos entornos digitales. Movistar quiere entrar con ella en una nueva dimensión: la de las marcas globales e icónicas.
El proceso de cambio de la marca comercial se dará de manera paulatina, empezando con las vallas publicitarias, los contenidos digitales y posteriormente se introducirá en las campañas de publicidad comercial.
Telefónica es una de las mayores compañías de tecnologías de la información y la comunicación en el país, que opera baja la marca comercial Movistar, y se centra fundamentalmente en los negocios de telefonía fija y telefonía móvil, servicios de banda ancha, conectividad a Internet móvil y televisión satelital.
Tendencias de Marketing 2017: Cinco cosas que los CMOs y Directores de Marketing / Publicidad quieren para el 2017
Una investigación realizada entre los CMOs de clientes actuales y anteriores, arroja sugestivos resultados para desentrañar qué desean los responsables del marketing para el año que comienza.
Habrá que preguntarse qué están deseando los chief marketing officers para los próximos doce meses:
Recientemente, nuestra agencia auspició una investigación en profundidad con un grupo de clientes actuales y anteriores –tanto B-to-B como B-to-C- sobre el estado del marketing. Estas son las cinco cosas que ellos desean para 2017:
Impulsar las mediciones: Un CMO lo dijo bien: “Me gustaría que las agencias presentaran, junto con la creatividad, ideas basadas en resultados. Quiero ver la forma en que vamos a medir el impacto”.
Una más profunda justificación del marketing: Un sorpresivo número de jefes de marketing todavía luchan para justificar que lo que hacen es una inversión, y quieren que las agencias trabajen más en eso. El desafío:
– El marketing no es una cosa sólida: “Sectores de nuestra compañía no ven realmente que esta sea una inversión lo mismo que si se tratara de una máquina”.
– El marketing no es un requerimiento de C-Suite: “Cuando habla con una compañía exitosa que no incluye el marketing en su management, la conversación se hace difícil”.
– El marketing no es sinónimo de ventas. “Nosotros rastreamos y mostramos un retorno a las cosas que hacemos, pero no es fácil medir el impacto de algo como los ingresos. El hombre de ventas o bien hace su número, o no lo hace”.
Una mirada más amplia a la marca: No es que eso haya desaparecido, pero se oye mucho sobre poner más énfasis en la primacía de la marca y su creciente importancia como experiencia. “Antes, las historias de marcas se centraban más en nuestra historia: lo que hicimos bien, lo que nos distinguió de la competencia. Ahora escuchamos más sobre lo que necesitan los consumidores en sus vidas y cómo podemos mostrarles que podemos satisfacer eso”, dijo un CMO. “Mi idea es que uno tiene que proveer una consistente experiencia y que eso define lo que es su marca”, dijo otro. “De otra manera se producirá una desconexión, y con ella la pérdida de lealtad y credibilidad”.
Más shop especializados: “No necesito una enorme cantidad de supervisores senior de cuentas, ejecutivos senior de cuentas, supervisores de management, ejecutivos asistentes de cuentas y después mi estratega”, dijo un COO (Director de operaciones) que previamente fue CMO. “Sólo necesito a mi estratega”. “A veces en las agencias mayores uno siente que la gente que realmente sabe ciertos aspectos de lo digital o de la compra de medios está enterrada en algún lugar”, dijo otro. “Usted estará mejor si va a aquellas agencias que se dedican a sus especialidades, porque en ellas podrá hablar con sus principales”.
En lo posible, lleve el trabajo in-house: Escuchamos CMOs que miran a cada gasto con un ojo típico de procurement. “Lo que yo escucho de los CMOs es un sano escepticismo sobre la asociación con agencias o cosas como el contenido, la compra de medios y la producción de videos”, dijo uno. “Ellos sienten que van a tener enormes encarecimientos y voy a tener que darles una cantidad de indicaciones. Estoy oyendo a una cantidad de personas que piensan llevar las cosas in-house. Algunos de ellos lo dirán por sus presupuestos, y otros por los objetivos”, agregó.
Después de escuchar estas respuestas, tengo que darme un gusto y preguntar algo que desde hace tiempo quiero saber: ¿Por qué los clientes están tan quietos? Como resultado, escuché tres razones:
No hay trabajo: Una vez que usted lanza un programa, “no tiene mucho que hablar por un tiempo”.
El presupuesto se acabó: “Me gustaría tener un vínculo de 24 x 7. Pero no tenemos dinero. No es que lo estemos ocultando; simplemente no podemos”.
Necesitamos mostrar impacto: “Nosotros todavía tenemos formas de plantar la semilla del trabajo de la agencia en el mercado. Pero no estamos listos para la próxima fase”.
Frente a todo eso, aquí se cierne un altamente creativo y altamente medible 2017.
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Tendencias de Marketing para 2017: volcarse a un modelo obsesionado por el consumidor
Hacer que el consumidor sea el centro del universo es el grito de batalla de casi todas las industrias. Y los CMOs –trabajando en conjunto con los CIOs y los jefes de las unidades de negocios- están liderando el operativo. Esta batalla no es del tipo ‘business as usual’, por las siguientes razones:
1. Las estructuras tradicionales de lealtad se están erosionando y causando a las compañías tener que trabajar más duro para retener a los consumidores o correr el riesgo de perderlos.
2. Los consumidores esperan altos niveles de personalización, lo que fuerza a las compañías a diseñar experiencias tan cercanas al nivel individual como les sea posible.
3. Las compañías digitalmente ágiles están buscando quitar la intermediación en la relación entre las empresas físicas y digitales con sus consumidores.
4. Las compañías deben ahora diferenciarse en las experiencias que entregan a sus consumidores.
Cada una de estas fuerzas crea desafíos. Más importante, el impacto suplementario de todas ellas provocan cambios de raíz en la estrategia y las operaciones de las empresas.
Para decir lo obvio, los consumidores ni entienden ni les interesa conocer lo difícil que resulta entregar experiencias consistentes, calificadas y personalizadas. Ese el privilegio de tener poder en el mercado.
Contando todo, la agenda de los CMOs se parece ahora más y más a las que tienen los CEOs y los COOs.
La agenda de los CMO a nivel mundial (Chief Marketing Officer)
La agenda del CMO puede separarse por una línea de visibilidad: algunas piezas pueden ser vistas por los consumidores, y otras no. Las iniciativas clave como el posicionamiento estratégico, los programas de marca y lealtad son términos tradicionales de la agenda de los CMOs.
El nuevo y más importante ítem es el de diseñar experiencias consistentes, calificadas y personalizadas a través de los puntos de contacto entre los seres humanos y lo digital. La necesidad de diferenciarse sobre la base de la experiencia es lo que realmente conduce a los cambios de raíz que están por debajo de la línea de visibilidad.
En la mayoría de los casos, entregar experiencias diferenciadas no es ‘business as usual’: ellas requieren cambios estructurales y operacionales más severos de lo que una compañía realiza hoy. La agenda del CMO de hoy consiste en:
-Hacer cambios organizacionales para alinear mejor las capacidades y asegurar una entrega sin saltos de continuidad de experiencias a lo largo de los puntos de contactos humanos y digitales.
-Realizar procesos de transición en el diseño, para pasar desde el actual enfoque focalizado en la eficiencia hasta el que se centra en el consumidor.
-Hacer cambios duros en la gente y la cultura de la empresa, incluyendo el liderazgo, nuevos roles, competencias y una cultura focalizada en el consumidor que impulse el negocio.
-Poner en funcionamiento una capacidad analítica para facilitar viajes personalizados, conducidos por la data.
-Iniciar o acelerar la agenda de la tecnología del negocio para mejorar las tecnologías que entregan valor de consumidor y conducen al crecimiento.
Combinados, estos esfuerzos nos dicen que las compañías, y específicamente los CMOs, necesitan pensar mucho en un cambio fundamental de su modelo de operaciones. Se añade a la complejidad el hecho de que los cambios en las operaciones realizadas en toda la compañía necesitan ser suficientemente consistentes como para asegurarse que no sean dañinos ni creen experiencias asimétricas del consumidor.
Para bien o para mal, esto es lo que está frente a los CMOs de hoy: liderar la responsabilidad de convertir verdaderamente a la empresa en una organización obsesionada por el consumidor. Esto no es una capa artificial decorativa ni un slogan astuto: es el duro trabajo de diferenciarse y ganar en la Edad del Consumidor.
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5 Cosas que necesita saber sobre las reglas de origen inclusivas y cómo afectarán el comercio en 2017
Hace dos semanas, el Sector de Integración y Comercio del BID y el Centro Internacional para el Comercio y el Desarrollo Sostenible organizaron un Diálogo sobre reglas de origen inclusivas como parte del proyecto RTA Exchange. Las reglas de origen (RdO) nos informan de dónde vienen los productos y cómo deberían ser tratados en un mercado particular. Las “reglas” son las provisiones que determinan el “origen” nacional de un producto, y si ese producto es elegible para el trato preferencial ofrecido por algún tratado de libre comercio (TLC). Estas normas establecen también los procedimientos y los requisitos que permiten a las autoridades aduaneras aplicar normas y permitir tratos preferenciales.
En el seminario se discutieron los temas críticos relacionados con las RdO y cómo las mismas se pueden hacer más inclusivas a nivel regional y multilateral, a través de la simplificación y armonización. A continuación, se presentan los cinco aspectos más importantes de RdO y el comercio inclusivo que usted debe conocer.
1. Las reglas de origen demasiado estrictas podrían impactar las cadenas de valor globales
Los países que participan en las cadenas globales de suministro tienden a abastecer un 15% más del valor agregado de sus insumos de otros miembros del mismo TLC, en promedio, que de quienes no son miembros. Esto se debe, en parte, a las reglas de origen que determinan si esos productos son elegibles para recibir tratamiento preferencial. Si bien ser miembro de un acuerdo comercial no necesariamente impide el desarrollo de cadenas de suministro con países que no son miembros, la evidencia empírica sugiere que las RdO tienen implicancias significativas sobre el modo en que las firmas eligen la localización de sus actividades productivas. Por lo tanto, si las RdO son estrictas, pueden tener un impacto negativo sobre el desarrollo de las cadenas de valor, al desincentivar el uso de partes y materiales más baratos provenientes de terceros países.
2. Las reglas de origen complejas pueden impedir el comercio de países en desarrollo
Los criterios de origen generalmente varían entre los diferentes productos dentro de un TLC dado, así como entre los distintos TLC para un producto determinado. Esta variabilidad puede inducir a confusiones y errores a la hora de decidir en dónde invertir y a dónde exportar. Los países en vía de desarrollo, en particular, son afectados por esta complejidad, dado que añade incertidumbre a su toma de decisiones ya su capacidad de beneficiarse de mayor acceso a mercados, otorgado a través de los TLC y preferencias unilaterales. Por lo tanto, hay quienes argumentan en favor de la simplificación y armonización de las RdO y en pos de la ampliación de la acumulación a través de los distintos TLC y de los esquemas del Sistema Generalizado de Preferencias (SGP), a fin de reducir los costos efectivos que enfrentan los participantes activos y potenciales de las redes internacionales de producción. Esto adquiere especial relevancia en el caso de los países en desarrollo, cuyas tasas de participación en las cadenas globales de valor son relativamente bajas.
3. Las reglas de origen simplificadas representan un comercio más inclusivo
La gran red de TLC crea desafíos para operar a través de múltiples acuerdos con distintas RdO. Por ejemplo, cuando las RdO obligan a una empresa a obtener ciertos insumos dentro de un TLC, pero el abastecimiento fuera de la región sería más barato, los costos de las empresas aumentarían y las exportaciones podrían caer. Por lo tanto, ante cualquier TLC, una empresa debe equilibrar los beneficios de las preferencias arancelarias con los costos adicionales de cumplimiento de sus reglas. La ampliación del conjunto de países de los que pueden obtenerse los materiales “originarios” -conocida como acumulación ampliada- puede reducir los costos del cumplimiento. Al ampliar el conjunto de países desde los cuales se pueden acumular los materiales “originarios”, se incrementarán las posibilidades de incluir al proveedor que la empresa habría elegido sin restricciones de origen, o al menos se ampliarán las opciones de aprovisionamiento. Esto permite a las empresas más variedad para elegir proveedores que satisfagan sus necesidades y minimizar costos, mientras siguen siendo elegibles para las preferencias arancelarias en el TLC en cuestión.
4. Los acuerdos megarregionales tienen un rol importante y positivo
Acuerdos megarregionales como el Acuerdo Transpacífico de Cooperación Económica (TPP), el Partenariado Económico Comprehensivo Regional (PECR), el Área Continental de Libre Comercio en África (CFTA); y “mini-mega-regionales” como la Alianza del Pacífico están ampliando la acumulación, reuniendo a países con múltiples acuerdos comerciales bajo un nuevo régimen que establece un conjunto único de RdO. Mediante la negociación de un nuevo conjunto de normas que sean aceptables para las realidades económicas de los países participantes, estos acuerdos pueden promover mejor el comercio y el establecimiento de vínculos comerciales. Más importante aún, estos regímenes ayudan a reducir los costos y la complejidad de las RdO, lo que a su vez mejora las tasas de utilización de las preferencias negociadas.
5. El sistema comercial multilateral y regional puede contribuir a aumentar la coherencia en las RdO
Organizaciones como la Organización Mundial del Comercio y la Organización Mundial de Aduanas pueden ayudar a promover “mejores prácticas” para las reglas de origen. Por ejemplo, por medio de la definición de las RdO sobre estándares positivos (qué condiciones otorgan el carácter de originario), en lugar de enumerar las circunstancias que no dan lugar a bienes originarios. A nivel regional, los países deberían centrarse en medidas de facilitación del comercio para hacer más productivos los regímenes de RdO. Por ejemplo, integrando el origen preferencial con las ventanillas únicas electrónicas -especialmente aquellas que son interoperables entre países- puede ayudar a que el comercio fluya de manera más eficiente. Los sistemas de operadores económicos autorizados también podrían incorporar el origen preferencial mediante la adopción de una regla de “una vez y hecho” por la cual los comerciantes frecuentes demuestren su origen sólo una vez, con la ventaja de que se les conceda un tratamiento acelerado en el futuro.
La enredada red global de TLC está en la época ideal para reformas de las disposiciones de origen que puedan hacer que funcione más racionalmente y dar a los países en desarrollo más oportunidades para crecer a través de la participación en los mercados globales. Los próximos informes del Diálogo establecerán recomendaciones más concretas para cambios en las políticas que puedan contribuir a este objetivo.
Agradecimiento: Banco Interamericano De Desarrollo
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América Latina necesita adaptarse al cambio de marcha del comercio global
Según la última edición del Monitor de Comercio e Integración del BID, las exportaciones de mercancías de América Latina declinaron a tasas anualizadas de 14,8% en 2015 y de 8,5% en los primeros siete meses de 2016. A su vez las de servicios se contrajeron por primera vez desde la crisis financiera (-2,4% en 2015). Tras dos años de caída, la fase de contracción ya es más prolongada que aquella observada durante el colapso comercial de 2009.
El caso latinoamericano presenta características específicas que han pasado desapercibidas en el debate actual sobre la desaceleración comercial global. El Monitor 2016 provee una perspectiva inédita sobre el tema, enfatizando que las políticas de inserción internacional de la región necesitan urgentemente un giro radical para adaptarse al cambio de marcha de la globalización.
Tormenta perfecta
En la recaída de las exportaciones de la región, que se caracterizaron por un ajuste mayor al del promedio mundial, confluyeron dos factores específicos: un histórico shock de los términos de
intercambio y la recesión regional más severa de las últimas décadas.
El factor dominante ha sido la reducción de los precios de los bienes exportados, principalmente los productos primarios y el petróleo. Si bien la caída de los precios de los bienes básicos se ha atenuado en los primeros trimestres del 2016, los términos de intercambio de la región ya han regresado al nivel de 2004, obliterando el efecto expansivo del denominado “superciclo de los commodities”.
Aparece también un preocupante estancamiento de las cantidades exportadas. En esta tendencia pesan la sustancial desaceleración de la demanda de China asociada a la transición hacia un modelo de desarrollo con menor énfasis en las inversiones y el inestable patrón de crecimiento de los Estados Unidos, ambos progresivamente menos intensivos en importaciones latinoamericanas.
Con estas transformaciones globales en el telón de fondo la recesión de Brasil ha sido el detonante. En 2015 las exportaciones intrarregionales se desplomaron más que el promedio (19,1%), arrastradas por aquellas dirigidas a Brasil que colapsaron (-26,1%). Los efectos han sido particularmente severos para países como Argentina, Bolivia o Chile, pero se repercutieron en toda la región hasta México.
Cambio de marcha
La intensidad y la duración de la recaída indican que el sistema comercial global parece caracterizarse por una nueva normalidad de bajo crecimiento. Por su parte el análisis inédito del desempeño comercial de largo plazo de la región, detallado en el Monitor de Comercio e Integración 2016, indica la presencia de nuevos y viejos desafíos, una región crecientemente dual para encararlos, y un impostergable sentido de urgencia.
En el corto plazo, la configuración de los tipos de cambios bilaterales no favorece el crecimiento de las exportaciones por medio del canal intrarregional, particularmente en América del Sur. Se delinean por tanto incentivos adversos para la diversificación, ya que es en el comercio intrarregional donde se da la mayor participación de manufacturas.
En cambio, en México y Centroamérica – que a diferencia del resto de la región se han posicionado de manera competitiva en las exportaciones de manufacturas extra-regionales – el reto será preservar los fundamentos de la competitividad, más allá de las variables cambiarias que parecen no tener un impacto significativo sobre el desempeño comercial.
Lejos de constituir un llamado a la intervención en los mercados de divisas con el fin de alterar artificialmente los flujos comerciales, se pretende más bien resaltar el impacto del previsible aumento de la volatilidad cambiaria. En particular, será oportuno evitar ceder a tentaciones proteccionistas orientadas a salvaguardar de manera ineficiente la competitividad de los sectores expuestos a la competencia externa.
El agotamiento del superciclo de los commodities evidencia la dualidad de la región en términos de especialización comercial y la vulnerabilidad de la concentración en productos básicos y derivados, acentuada además por el documentado repliegue de ciertas economías hacia los segmentos de menor valor agregado de las cadenas productivas.
Se deriva por tanto la necesidad de acelerar la agenda de negociaciones comerciales internacionales en los países que aún no disponen de una red de acuerdos suficientemente articulada y profunda. Por otra parte, en aquellos que necesitan preservar y ampliar sus márgenes de preferencia será fundamental adoptar urgentemente medidas complementarias de aprovechamiento y facilitación comercial.
En todos los casos, será necesario considerar que el contexto externo de los próximos años será más desafiante que en las últimas dos décadas, no solamente por los factores económicos analizados en el informe, sino también por el ambiente político crecientemente escéptico sobre la apertura de los mercados, en particular en los países desarrollados.
Estos son solo algunos de los elementos que debe priorizar una ambiciosa agenda de políticas que haga frente a los elementos adversos en el contexto externo enfrentado por América Latina y el Caribe. Pero es evidente que para adaptarse al cambio de marcha de la globalización la región requiere urgentemente una alta dosis de voluntad política e instrumentos eficaces y eficientes capaces de acompañar el sector privado en un rápido e incisivo proceso de internacionalización.
Agradecimiento: Banco Interamericano De Desarrollo 2017
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¿Cuáles son las mejores agencias de publicidad en Bogotá, Colombia?
Según el último estudio de ranking de agencias de publicidad digital realizado por LEA Network LATAM en la ciudad de Bogotá D.C., Cundinamarca, Colombia éstas son las mejores agencias de publicidad en Bogotá y de marketing digital para el 2017 – TOP 10:
Top 1: Agencia de Publicidad Blue Design Colombia
Top 2: PMMG Colombia
Top 3: CelestialMedia Worldwide
Top 4: MPW Colombia
Top 5: McCann WorldGroup
Top 6: Mindshare
Top 7: Publicis
Top 8: BBDO Worldwide
Top 9: Starcom
Top 10: JWT
¿Por qué los clientes no nos compran?
Es hora del balance y usted sabe que sus resultados estarán dados por sus utilidades y su generación de valor empresarial y ambas cosas estarán sustentadas en las ventas. Usted ha empujado, gritado, estrujado, sufrido, pero por más que ha hecho fuerza, las ventas no se dan como se necesita y usted todavía no sabe ¿por qué los clientes no le están comprando? Estas son tan sólo unas ideas para ayudarle a analizar.
10 factores que usted debe resolver para convertirse en un empresario exitoso:
Este es un escenario al cual todos llegamos, pues por más que uno quiera, cuando se está al frente de una compañía y se inicia cualquier proceso comercial, siempre hay una curva descendente que proviene de los errores que cometemos y que proviene también del momento histórico de cualquier estrategia comercial y que es normal y hasta orgánico. Regularmente se planifican unas proyecciones de ventas y al principio, en su ejecución, esta curva no se parecerá en nada a lo que pusimos en el papel y su declive es deprimente.
Todavía así, vamos a repasar el tema de los errores, pues son previsibles en el comportamiento de los gerentes y directivos comerciales. Analicemos las razones de por qué los clientes no nos compran y que están en nuestro margen de acción para corregir nuestras estrategias.
Factor 1: Desconocemos realmente lo qué es un negocio
Empecemos por el principio. Nos metemos a tener compañías y emprendimientos, sin conocer realmente qué es un negocio y cómo se maneja un negocio.
Recuerde que ser administrador o ingeniero industrial, no implica que conozca la esencia, ni tenga la sensibilidad requerida para realizar los movimientos estratégicos que hacen que una manipulación de recursos, personas y procesos, redunden en resultados financieros.
Un negocio es cuando disponemos de un recurso que entra en un proceso y que la salida del sistema es una utilidad cíclica. Reitero, se convierte en un negocio cuando existe una continuidad en esa utilidad.
En muchos casos simplemente, se realiza una transacción entre dos partes y para muchos da la apariencia de una venta y creemos tener un negocio. Pues no, una venta no es un negocio. Para que exista un negocio, el proceso debe beneficiar a las partes y debe existir continuidad. Si no se da esta continuidad, no hay negocio.
Factor 2: Somos conformes y tenemos una mala relación con el dinero
“Es más fácil que entre un camello por el ojo de una aguja que un rico al reino de los cielos”. “Es que el dinero es sucio y pecaminoso”. Este lenguaje no es el que tiene un empresario. Para nosotros el volvernos millonarios no es un pecado. Es más, es parte de la esencia de lo que hacemos, aunque no sea nuestro propósito principal el volverse millonario es parte del juego.
Debemos saber cómo nos dimensionamos con nuestro negocio y cómo producimos riqueza con él. A veces nos metemos en infraestructuras de subsistencia y esas infraestructuras solamente nos dan para mercar. Con el esfuerzo tan impresionante que implica montar cualquier emprendimiento, no se justifica uno meterse en una infraestructura de estas solamente para mercar.
Otras veces por nuestra capacidad financiera logramos pasar de la subsistencia al sostenimiento. Y un negocio de sostenimiento, usted los ve ahí en los pueblos y en los barrios, duran veinte años, pero no crecen. Tienen dos o tres empleados, incluso hasta cinco, pagan las cuentas y todavía así no evolucionan, simplemente se sostienen.
Factor 3: los clientes no nos perciben… ni siquiera saben que existimos
La regla es muy simple: “nadie necesita lo que no conoce”. Como anécdota, algún gerente que tuve, cuando me desempeñaba como jefe de ventas de artes gráficas, me dijo literalmente: “venda primero y haga publicidad después”, ese día decidí no trabajar más con él. La realidad es que el hecho de que los clientes nos conozcan, conozcan nuestros productos o servicios, no es garantía de que nos compren, pero el hecho de que no nos conozcan sí garantiza que no nos compren. Eso implica que debemos realizar una muy buena campaña de divulgación y lograr que el cliente potencial sepa de nosotros, aunque esto no necesariamente quiere decir inversiones en publicidad. Si no es así, por muy bueno que sea el producto o servicio o si está mal ubicado o el mercado está mal segmentado, definitivamente los clientes no nos comprarán.
Y los clientes que sí nos conocen ¿cómo perciben nuestros productos o servicios? ¿Nos perciben de buena o mala calidad? ¿Cómo perciben el diseño? Un buen producto mal diseñado es de mala calidad y los clientes no lo comprarán pues ningún cliente quiere comprar cosas malas para sí mismo. O un producto que se ve de dudosa procedencia, pirata así no lo sea, un producto mal empaquetado o un servicio mal presentado o prestado es garantía de que los clientes no compren.
En este punto nos encontramos con compañías que le meten una gran cantidad de dinero a lograr que los clientes crucen la puerta e incluso pregunten por el producto o servicio y el personal mal entrenado se encargará de que el cliente no sólo no compre sino que realice una divulgación inconveniente. Ese dinero se perdió.
Factor 4: No tenemos una real propuesta de valor
Los clientes no nos compran porque no les estamos resolviendo nada. Porque sacamos la misma venta de empanadas donde ya hay restaurantes que además venden barato y hay otros puestos de empanadas. Cuando ese es el escenario todas las competencias son por precio. Usted se puede dar cuenta de que en una misma cuadra de un barrio hay dos peluquerías, dos panaderías y dos tiendas y sí, todas venden, venden para sostener la miseria no para generar riqueza, porque no hay diferenciación, no hay algo que los clientes digan: ¡Wow, esto es lo que yo quiero! Cuando el cliente diga ¡Wow! Ahí es donde estamos ganando la batalla en el mercado.
Si usted no sabe qué es aquello que es valioso para el cliente, si no tiene esa respuesta, no va a tener clientes. Si no desarrolla ninguna innovación y si usted no es único en el mercado, realmente usted no es un empresario profesional.
Desde el principio y en todas partes, va a escuchar hablar de propuesta de valor. Usted debe resolver algo para el cliente y al hacerlo debe cumplir dos condiciones: una, que su propuesta de valor sea única, o sea, que no haya otra propuesta de valor igual; y dos, que le importe al cliente. Si al cliente no le importa eso, entonces no existe ninguna propuesta de valor.
Factor 5: Estamos en el lugar equivocado
Creamos productos y servicios para el mercado que no es. Es muy posible que usted esté desarrollando su empresa en donde no corresponde.
Usted debe saber perfectamente que en donde vaya a ser su zona de influencia o segmento de influencia debe existir una cultura de consumo de productos o servicios como el suyo o similares.
Debe aprender a aplicar un concepto que en apariencia es fácil: “la densidad poblacional de nicho”. Es cuando tenemos muy bien definida la perfilación de clientes y la cantidad de clientes de las mismas características en un alcance territorial específico; y debe aprender a realizar un proceso que llamamos: “ingeniería inversa desde la cabeza del cliente”. Usted debe conocer perfectamente cuál es la estructura mental de su cliente.
Cuando los clientes no nos compran es porque no les estamos llegando y es muy posible que estemos sacando nuestras ofertas donde no es, con un diseño, un lenguaje y una infraestructura que no se ajustan a la estructura mental del cliente. Les estamos vendiendo agua a los ahogados y eso no funciona.
Factor 6: Nuestra incapacidad de juntarnos
No somos capaces de reconocer que juntos podemos más. No es lo mismo juntarse que asociarse. El tema de competir implica que debo saber que si me uno a mi competencia, puedo lograr economías de escala que pueden hacer que el negocio sea mejor negocio. En esa medida, estando juntos, podemos hacer mejores propuestas, de mayor tamaño y de mayor rentabilidad.
No obstante, pareciera ser que esto sólo lo hacen las empresas más grandes, que se juntan en gremios, que se juntan en clústers, planifican grandes negocios, mientras los demás, que se dicen empresarios, apenas miran y luego se quejan de que las cosas van mal.
Un ejemplo de esto son las diferentes campañas que promueven el consumo de productos y servicios y así todos ganan. Coma más carne, coma más papa, coma más pollo, coma más pescado, entre otros, cuando nos juntamos podemos llegarle a más clientes, ir más lejos. Cómo dicen los japoneses: “si quieres llegar rápido, camina solo, pero si quieres llegar más lejos, camina acompañado”.
Factor 7: Nuestro analfabetismo tecnológico
Esté muy seguro de que los clientes avanzan más rápido que las empresas. Mientras nuestros clientes están en redes, tienen twitter, tienen WhatsApp, nosotros tenemos empresarios que no saben enviar un correo electrónico.
La tecnología cada vez avanza y los productos y servicios se van transformando de tal manera que cada vez son más eficientes y cada vez entregan un mayor beneficio y si nosotros no estamos al día, los clientes simplemente nos van reemplazando; además nuestra oferta de valor no es la misma para clientes jóvenes que para clientes adultos, en esa misma medida la tecnología que debemos usar no es la misma para un cliente mayor que para un cliente joven; y esos clientes jóvenes que son los compradores de un presente cercano y del futuro, están queriendo de nosotros cada vez más acercamiento mediante nuestras herramientas tecnológicas.
La tecnología está en todas las fases de la producción empresarial, en los procesos comerciales, en el modelo administrativo, en nuestros canales de comunicación y en el empaquetamiento de productos y servicios. El analfabetismo tecnológico es el que más retrasa a las compañías y el que más les resta competitividad.
Factor 8: Nuestro personal no es idóneo
Aunque este ítem ya lo habíamos mencionado, dada su importancia, debemos profundizar en el. Ante todo una recomendación: olvídese de pedir experiencia previa en los puestos de trabajo. Con eso lo único que logra es reciclar la mediocridad que otros han desechado. Estos sujetos no sólo traen los vicios, sino que por una razón sus empleadores anteriores salieron de ellos. Y el hecho de tener experiencia no implica que le sujeto tenga el talento para realizar la tarea que se le está encomendando. La experiencia en cargos diferentes a la operación de maquinaria, está sobrevaluada.
Todavía así, nosotros nos debemos asegurar de contratar gente realmente talentosa y la gente talentosa se desenvuelve cualquiera que sea el escenario.
Factor 9: Tenemos una mala fijación de precios
El cliente no nos compra por que no sabemos manejar estrategias de precio. La relación precio – percepción de valor, hace que el cliente sienta si vale la pena o no comprar nuestro producto. Un precio bajo es sospechoso y un precio alto nos saca del mercado.
La mayoría de los empresarios le juegan al precio contable, de costos fijos más costos variables más utilidad, igual precio. Sin embargo, se debe salir a averiguar, a realizar inteligencia de precios, pues lo relevante no es lo que nosotros vendemos sino lo que los clientes compran y cómo está estructurada su visión de valor en el mercado, frente a la competencia y frente a los productos sustitutos, encontrar esa relación nos da un precio de mercado. Con una regla de oro que a veces es difícil de cumplir pero que se convierte en un principio estratégico de supervivencia de las organizaciones y es que cuando el precio contable es mayor al precio de mercado, la compañía se debe rediseñar.
Ese rediseñar la compañía es así, literal, realizando una gerencia profunda de costos hasta que el precio contable sea sólo una fracción del precio de mercado. Es la única manera que esto funciona. Si el precio contable está por encima del precio de mercado, no hay negocio, estamos destruyendo valor y vamos rumbo a la quiebra.
Factor 10: Nos falta rigurosidad científica empresarial
El cliente no nos compra porque cuando no tenemos esa rigurosidad científica empresarial y el nivel de fallas y errores es muy alto y nosotros ni siquiera nos damos cuenta, pero como el cliente sí tiene rangos de comparación, ve nuestra mediocridad. Y cuando los clientes lo perciben, no hay poder humano que lo haga comprar algo que ve como deficiente.
Recuerde que aunque se trate de una empresa unipersonal o de una compañía más grande, con muchos empleados, todas las organizaciones tienen las mismas áreas funcionales: administración, finanzas, personal, mercadeo, producción, logística, ventas, investigación y desarrollo y comunicaciones. Cada una con su propia misión, su propia manera de operar y de relacionarse con los demás.
Implica que además de conocer el mercado, conocer su producto o servicio, usted debe saber cómo funciona su empresa. Esto es parte de convertirse en un empresario profesional. En este sentido, adolecemos de un verdadero proceso de formación de emprendedores y empresarios, sobre todo, porque encuentro que muchos de quienes hoy imparten este conocimiento, nunca han tenido una empresa en sus manos y existen detalles que solamente viviéndolos se pueden entender y en algunos casos, enseñar.
G. M. Wilson
Director Estilo Gerencial
En el 2017 tendremos la economía de la montaña R-Usa
El 2017 será un año diferente a todos. Nunca antes nos habíamos enfrentado a los altos niveles de distorsión de las economías en el mundo y nunca antes, las gentes del común habían sufrido tanto como lo empezarán a hacer en este año.
Por una parte, el Reino Unido empezará a sufrir las consecuencias del Brexit, lo que definitivamente encarecerá la vida en esa región, pero lo más importante, es que volverá difíciles las ya complejas transacciones económicas entre los empresarios europeos. Esto hará que los queridos ingleses sueñen con los mercados latinoamericanos, lo que más bien se convertirá en pesadillas de inconsistencia jurídica y de corrupción.
Por otra parte, Trump en su síndrome de Ramsay Bolton, se convertirá en el hombre de nuestros sueños, lo veremos hasta en la sopa y nos hará la vida difícil a todos. Su inclinación hacia el proteccionismo le hará cambiar las reglas del juego de los diversos tratados de libre comercio que Estados Unidos tiene firmados y su intransigencia hará que el costo de vida se multiplique para el ciudadano común, pues el sujeto de la calle se beneficiaba del ingreso de productos sin aranceles, pero eso a él, no le importa.
Las exportaciones Chinas se resentirán y empezarán a tener una mayor afectación en su economía. Los dólares no ingresarán como hasta ahora lo que ocasionará un incremento en la divisa y se volverá un círculo vicioso que puede representar al menos punto y medio o dos puntos de disminución en su crecimiento, lo que gradualmente afectará las exportaciones latinoamericanas hacia ese país.
En Latinoamérica, la crisis venezolana alcanzará límites de inhumanidad y se empezará a ver una mayor represión violenta por parte del gobierno, así que nos podemos preparar para ver un mayor número de muertes en las protestas y una cantidad considerable de personas muriendo por la falta de medicamentos e incluso, de hambre. En Nicaragua reinará la muerte silenciosa de los crímenes de Estado.
Colombia acaba de hacerse un “hara-kiri” con su reforma tributaria, pues la clase media es la balanza que sostiene a los países y pasará por un momento muy sensible pues las “garras de la corrupción” tan profunda que es tan característica del país, intentará hacerse con los dineros necesarios para que se ejecuten las condiciones requeridas para el proceso de paz. Por lo menos una cosa relativamente buena es que los precios del petróleo tenderán al subir un porcentaje interesante aunque se demorará mucho para tener los niveles de antes.
Y con todo este panorama económico ¿quién ganará? Pues desde mi perspectiva, Rusia será el gran ganador del desorden en que nos estamos metiendo, mientras los demás se arrancan los pedazos, Grecia entra en una nueva crisis, Europa duerme, Latinoamérica llora sobre los laureles, Estados Unidos retrocede cien años y China se debilita, Rusia fortalecerá su economía.
G. M. Wilson
Director Estilo Gerencial
Blue Design Colombia fue premiada como la agencia más innovadora del 2016
En un evento privado que contó con la presencia de socios, clientes y proveedores de la Agencia de Publicidad Blue Design Colombia en la ciudad de Medellín, se anunció el recibimiento de ésta mención por parte del sector publicitario.
Para Jorge Gil, CMO de la agencia, que ahora cumple 5 años en el país, “Éste es un reto por el cual hemos venido luchando sin cansancio y sin límites. Hemos generado grandes experiencias pero también hemos cometido errores, debemos contar con la humildad para asumirlos y reconocerlos, de allí, sacar lo mejor de cada aprendizaje y seguir innovando en pro de las campañas publicitarias, innovación y fidelización de nuestros clientes.” También replicó: “Nos sentimos honrados y damos gracias a todos los clientes que votaron por nuestra marca, también a los clientes que nos dejaron grandes enseñanzas y a quienes con sus críticas constructivas lograron forjar nuestro carácter para ser un ejemplo de la industria”.
Con éste reconocimiento, Blue Design se sigue consolidando como una de las agencias de publicidad más efectivas de la región pese a que es una empresa joven en el gremio y que viene transformando la manera de hacer creatividad en Colombia.